从1978年起，我国转入以经济建设为中心的时代，一时间开谓风起云涌，人才倍出，不久之后的1987年元月一日，日后成为家电业领军人物的黄光裕，开张了他人生中的第一个门店——国美电器店。虽然这间位于北京前门的门店总共不足100平米，但就是这个小门店，成为了星星之火，在黄光裕的苦心经营之下，终成燎原之势。 在黄光裕创业之初，商业机构大多是国有单位，无论是渠道还是实力，都比黄光裕的国美电器强，如何才能站稳脚跟并谋求发展？黄光裕"坚持零售，薄利多销"的经营策略，在当时的卖方市场背景下，很多商家正在采用"抬高售价、以图厚利"的经营方式，而黄光裕的经营方式无疑是成功的。 黄光裕薄利多销的低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上黄光裕也下足了功夫。不得不承认黄光裕是一个商业天才，黄光裕首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。 1990年，黄光裕以前瞻性的经营理念，推动国美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制。 1991年，黄光裕首创利用《北京晚报》中缝打起"买电器，到国美"的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在"卖不动的商品才需要广告"的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意"火得不行"，"所有存货一卖而光"。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店。 1992年，黄光裕当实创立的珠市口100平米的"国美电器店"早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的近十家店铺统一命名为"国美电器"，就此形成了连锁经营模式的雏形。 1998年，在黄光裕的主导下，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。 从1999年开始，黄光裕带领国美南征北战，从北京走向全国，到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南亚地区，拥有了190个门店和30个分公司。 自此，黄光裕把他的薄利多销以及连锁经营策略带向了全国，也给全国不同地域的消费者带来了同样优质的消费新体验。
从1978年起，我国转入以经济建设为中心的时代，一时间开谓风起云涌，人才倍出，不久之后的1987年元月一日，日后成为家电业领军人物的黄光裕，开张了他人生中的第一个门店——国美电器店。虽然这间位于北京前门的门店总共不足100平米，但就是这个小门店，成为了星星之火，在黄光裕的苦心经营之下，终成燎原之势。
在黄光裕创业之初，商业机构大多是国有单位，无论是渠道还是实力，都比黄光裕的国美电器强，如何才能站稳脚跟并谋求发展？黄光裕"坚持零售，薄利多销"的经营策略，在当时的卖方市场背景下，很多商家正在采用"抬高售价、以图厚利"的经营方式，而黄光裕的经营方式无疑是成功的。
黄光裕薄利多销的低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上黄光裕也下足了功夫。不得不承认黄光裕是一个商业天才，黄光裕首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。
1990年，黄光裕以前瞻性的经营理念，推动国美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制。
1991年，黄光裕首创利用《北京晚报》中缝打起"买电器，到国美"的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在"卖不动的商品才需要广告"的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意"火得不行"，"所有存货一卖而光"。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店。
1992年，黄光裕当实创立的珠市口100平米的"国美电器店"早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的近十家店铺统一命名为"国美电器"，就此形成了连锁经营模式的雏形。
1998年，在黄光裕的主导下，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。
从1999年开始，黄光裕带领国美南征北战，从北京走向全国，到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南亚地区，拥有了190个门店和30个分公司。
自此，黄光裕把他的薄利多销以及连锁经营策略带向了全国，也给全国不同地域的消费者带来了同样优质的消费新体验。